Schule neu denken

Wer kann eine Transformation der Art wie wir Lehren und Lernen einleiten, nicht Schule etwas verbessern, sondern Schule neu denken? Und warum aus meiner Sicht kein Weg daran vorbeiführt.

Carol Dwek erzählt in ihrem Buch „SELBSTBILD – Wie unser Denken Erfolg und Niederlagen bewirkt“ die Geschichte einiger Firmen, die, als sie in eine bedrohliche Schieflage gerieten, gezielt Manager:innen mit einem dynamisches Selbstbild engagierten. Sie beschreibt die Persönlichkeiten, ihre Vorgehensweise und wodurch ein Kulturwandel gelang. Unabhängig voneinander, starteten alle ihre Arbeit auf gleiche Weise. Sie reisten umher, und besuchten so viele Niederlassungen, wie möglich, um sich ein Bild zu machen und mit Mitarbeiter:innen unterschiedlichster Funktionen und Einsatzbereiche zu sprechen und deren Expertise einzubeziehen. Ihr Ziel war immer, die Struktur und letztlich die Kultur des Unternehmens zu verändern. Diese Prozesse vollzogen sich nicht über Nacht. Eingeleitete Maßnahmen entfalteten erst nach und nach ihre Wirkung und wurden vom Umfeld skeptisch beobachtet. Und in den im Buch beschriebenen Beispielen begann die Veränderung mit der Initiative der Unternehmensleitung.

Schule im VUKA-Zeitalter

Im Hinblick auf die Transformation schulischer Bildung sehe ich nicht nur Veränderungsbedarf in Struktur und Kultur, ich bin der Meinung, dass auch der Zweck oder sagen wir das Ziel schulischer Bildung einer iterativen Entwicklung bedarf. Anpassungen in diesem Sinne wurden immer wieder vorgenommen. Möglicherweise ist aber die bisher verfolgte Struktur der Kultusministerien von der Diskussion bis zur gesetzlichen Veränderung zu behäbig, um Schule in angemessener Weise weiterzuentwickeln oder in der Entwicklung zu agieren, statt nur zu reagieren. Möglicherweise sind Amtsblätter oder die öffentlich-rechtlichen Medien allein kein geeigneter Informationsweg um Schulleiter:innen, Lehrer:innen, „die Öffentlichkeit“ über den Prozess, der zu Veränderungen geführt hat, zu informieren bzw. das Anliegen und seine Dringlichkeit in die operative Ebene zu transportieren. Dabei ist schulische Bildung und deren Organisation ein Geschehen, dass eine große Zahl an Menschen berührt, die sich ihrerseits dazu positionieren: Eltern oder Großeltern von Schüler:innen, Ausbilder und Personalverantwortliche in Unternehmen, ehrenamtlich Integrationshelfer:innen, alle Akteur:innen an der Schule selbst, die gleichzeitig auch Eltern sind… . „Wir sind Schule, könnte man sagen. Und alle haben, basierend auf ihrer eigenen schulischen Biografie und den aktuellen beruflichen und sozialen Rollen eine Meinung, wie Lernen und Lehren am besten funktionieren sollte.

Das Einholen von Expertisen auf breiter Ebene – wie im Beispiel oben – als Verfahren zur Klärung was schulische Bildung erreichen soll, wäre daher wenig hilfreich. Wenn wir stattdessen mit unseren Überlegungen bei den Herausforderungen starten, die unser Leben jetzt und in Zukunft bestimmen, bekommt die Diskussion, worin wir Heranwachsende bilden sollten, einen Focus.

Wir leben im VUKA-Zeitalter, wie man täglich spüren kann. VUKA – für die vier Hauptmerkmale, die unsere Zeit bestimmen: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit.

Volatilität – Unbeständige Verhältnisse machen eine langfristige Planung unmöglich

Unsicherheit lähmt uns

Komplexität löst klare Ursache-Wirkungsbeziehungen auf

Ambiguität (Mehrdeutigkeit) acht einfache Antworten unmöglich

Siehe u.a. in "Future Skills Navigator - Ein neues Menschsein für die Welt von morgen", A. Pechstein& M. Schwemmle

Lange Zeit zählten Effizienz, Zuverlässigkeit und vorschriftsgemäßes Handeln zu den erwünschten Arbeitstugenden. Diese Ära geht nun zu Ende. Tätigkeiten, die diese Kompetenzen erfordern wurden und werden von Computern übernommen, die exakter arbeiten können und das auch noch rund um die Uhr. Welche Kernkompetenzen also sind heute und in Zukunft relevant und sollten durch schulische Bildung gefördert werden?

Wir brauchen „Nebelkompetenzen“ und Mut zum Erkunden und Ausprobieren, schreiben Pechstein und Schwemmle, weil wir die langfristigen Auswirkungen unseres Handelns im Blick haben sollten, aber aufgrund der Unsicherheit und Komplexität nicht langfristig planen können. „Nebelkompetenzen“ zielen dabei nicht zuerst auf technologische Weiterentwicklungen, denn die großen Herausforderungen, vor denen wir stehen, sind keine technischen Probleme, sondern menschliche. Artensterben oder Hunger werden nicht durch neue Technologien, sondern durch eine aufrichtige Bereitschaft zur Veränderung beendet. Eine Welt die ständig in Bewegung ist, erfordert deshalb Fähigkeiten, wie Kreativität, Agilität, Teamwork, Kommunikation, die Fähigkeit, Unsicherheiten auszuhalten zu können, Verschiedenheit als Bereicherung wahrzunehmen, Veränderungen frühzeitig zu erkennen und freudig anzugehen, so die ehemalige Schulleiterin Margret Rasfeld in „Future Skills – 30 zukunftsentscheidende Kompetenzen und wie wir sie lernen können.

Wie würde ein Unterricht aussehen, dessen Zweck auf Erkunden (nicht schon feststehender Ergebnisse) Multiperspektivität und letztlich Persönlichkeitsentwicklung ausgerichtet ist? Welche Organisationsstruktur unterstützt diese Ziele? Und wie könnte sich ein solcher Wandel vollziehen?

Schule kann nicht allein von Schule transformiert werden

Reza Razavi („Die Magie der Transformation“) beschreibt in seinem Buch fünf Voraussetzungen für einen Wandel. Nr. 1 ist die Bereitschaft zu Veränderungen bzw. Veränderungskompetenzen. Hier schließt sich u.a. der Kreis zum dynamischen oder statischen Mindset von Carol Dweck. Haben Akteur:innen im System Energie, verfestigte Routinen zu überwinden – ohne das Ziel schon zu kennen – oder tendieren sie dazu Veränderungen zu vermeiden?

Voraussetzung Nr. 2 ist Leidensdruck. Viele Lehrer:innen und Schulleiter:innen sind durchaus unzufrieden mit ihren Arbeitsbedingungen und der Lernsituation an den Schulen. Veraltetes Mobiliar, ungenügende technische Ausstattung, zu wenig Personal, ……. werden durchaus als begrenzend wahrgenommen. Häufig richtet sich der Unmut gegen Vorgesetzte oder übergeordnete Instanzen: Schulleiter:innen, das Schulamt, das Kultusministerium, die Regierung. Weil „die“ nichts tun oder andere Prioritäten setzen, ändert sich eben nichts. Ist also doch nicht genügend Veränderungskompetenz versammelt oder der Leidensdruck noch zu gering?

Besseres Mobiliar, mehr iPads und die Aufstockung des Lehrerpersonals allein stoßen nicht die nötigen Veränderungen an. Neue Erkenntnisse und Erlebnisse sind weitere wichtige Voraussetzungen für einen Wandel, da Probleme niemals mit derselben Denkweise gelöst werden können, durch die sie entstanden sind. Von einem Wandel kann man erst sprechen, so Razavi, wenn der Referenzrahmen eines Systems verändert wird. Wo aber kann eine solche Bewegung beginnen? Wer soll sie anstoßen?

Spinnen erlaubt

Starten wir mit einem Gedankenmodel bei den Verantwortlichen für Bildung in den Bundesländern, auf die so oft geschaut und geschimpft wird. So, wie Bildung in unserem Land organisiert ist, wird ein grundsätzlicher Wandel nicht ohne die Kultusministerien möglich sein. Die Frage ist, werden in den Ämtern auch Menschen mit dynamischem Selbstbild zu finden sein? Ich möchte daran glauben und mit den Spinnen einer von vielen möglichen weiteren Ideen dort beginnen.

Wenn der Kultusminister/ die Kultusministerin oder deren Mitarbeiter:innen, wie in Beispiel oben, Schulen besuchen wöllten, um mit Lehrenden, Schüler:innen, Hausmeistern, Sekretärinnen, Direktor:innen, Schulsozialarbeiter:innen usw. zu sprechen, erhebt sich hier schon die erste Hürde. In Hessen zum Beispiel gibt es allein über 1800 allgemeinbildende Schulen https://statistik.hessen.de/unsere-zahlen/bildung. Wo soll man da anfangen, wo aufhören? Stichprobenartige Besuche einzelner Schulen? Kennt man einige, kennt man alle? Das lässt sich auf Schulen kaum anwenden. Ein Fragebogen zur flächendeckenden Datenerhebung? Nun, der Unterschied zwischen einem anonym ausgewerteten Fragebogen und einem Gespräch mit dem Chef, der zuhört und an den Antworten interessiert ist, erschließt sich wohl jedem. Hindernisse für unser Anliegen ergeben sich aber auch seitens der Schule. Welche Schule, welche Akteur:innen zeigen sich nicht von der allerbesten Seite, wenn sich ministerialer Besuch ankündigt? Das Bild, das Amtsträger:innen in solchen Situationen erhalten, spiegelt den Alltag nur unzureichend wider. Wie gesagt, ohne die Verantwortungsträger in den Kultusministerien ist, aus meiner Sicht, ein grundlegender Wandel nicht möglich. Die Verantwortung aber allein in ihr Feld zu rollen, wird dem Umfang der Aufgabe nicht gerecht.

Erweitern wir den Kreis also um die Lehrer:innen. Sie bilden die größte Personengruppe unter den Akteur:innen, die ein neues Schulleben und Lernen erfahrbar machen. Lehrende sind allerdings im bisherigen Schulsystem herangewachsen, ausgebildet worden und unterrichten wieder in ihm. Eine solche Sozialisation erschwert zumindest das Denken in neuen Strukturen. Das Festhalten an Gewohntem und blinde Flecken sind kein Unvermögen, sondern naheliegende Verhaltens- und Sichtweisen. Eine Änderung der Struktur würde sich, so oder so, unmittelbar auf ihre Arbeit auswirken. Auch hier ist wieder ein dynamisches Mindset entscheidend, um Veränderungen anzugehen. Unterstützung oder sagen wir Ermunterung können Lehrer:innen von Kolleg:innen erhalten, die an ihren Schulen bereits einen Transformationsprozess eingeleitet haben. Ihr Knowhow - aus welchem Grund sie einen Spurwechsel vorgenommen und mit welchen Verfahren sie die Veränderungsprozesse gestaltet haben – wird von großem Nutzen sein.

Um neue Erkenntnisse und Erlebnisse zu ermöglichen (siehe oben, Voraussetzungen für einen Wandel) müssen auch Akteur:innen in den Prozess einbezogen werden, die nicht unmittelbare mit Schule verbunden sind, zum Beispiel aus der Wirtschaft. Man könnte sich, neben den Schulen, auch mit Unternehmen, austauschen, die einen Transformationsprozess angestoßen haben. Im Prozess könnte man voneinander und miteinander lernen, z.B. wie sich das Organigramm ihrer Unternehmung durch die Transformation ändert, welchen Einfluss das auf die Kommunikation bzw. das Selbstverständnis der Mitarbeiter:innen hat und wie sich aus diesen Veränderungen eine Kultur etabliert.

Damit aber nicht genug. Der Wandel wird unweigerlich mit einem Wertewandel verbunden sein. In einem transformierten Schulsystem kann es nicht mehr nur um Wissensvermittlung gehen. Persönlichkeitsentwicklung, das Einüben achtsamer Kommunikation, um nur zwei Beispiele zu nennen, erlangen einen neuen Stellenwert und erfordern iterative Aushandlungs- und Reflexionsprozesse. Hierzu können Soziolog:innen, Philosoph:innen, Erziehungswissen-schaftler:innen wichtige Impulse geben.

Und schließlich bedarf es unkonventioneller Impulsgeber, wie z.B. Künstler:innen oder Aktivist:innen, die einen ganz eigenen Blick auf das Geschehen haben und mit ihren Fragen und Ideen wichtige „blinde Flecken ausleuchten“.

Diese Beschreibung hat weder den Anspruch auf Vollständigkeit noch den Charakter einer Handlungsanweisung. Vielleicht wird aber deutlich, dass es sich hier um eine gesellschaftliche Aufgabe handelt, für die nicht nur „die anderen“ zuständig sind. Auf was oder wen sollen wir warten? Genau genommen auf niemanden. Eine solche Bewegung kann und muss auf viele Ebenen starten, z.B. mit Dir und mir, in lokalen, regionalen, überregionalen Netzwerken, mit Menschen, die neugierig sind und Freude daran haben, den Prozess zu gestalten, die nicht kommen, um andere von ihrer Idee zu überzeugen, sondern bereit sind für eine Begegnung, um gemeinsam etwas zu entwickeln.

Das WO und WIE bedenken

Neben dieser interdisziplinären Zusammenarbeit sehe ich noch zwei Rahmenbedingungen als entscheidend an, das WO und WIE. Traditionelle Klassenzimmer, Konferenzräume oder Büros werden die Interaktion eines solchen Prozesses nicht fördern, sondern eher stereotype Verhaltensweisen. Sie stecken eben tief in uns. Warum sich nicht in die freie Natur begeben und eine Wanderung, statt eine Sitzung abhalten, ungenutzte Fabrikgebäude, ein Zirkuszelt nutzen? Die Wirkung des Raumes auf die Interaktion ist nicht zu unterschätzen. Dasselbe gilt auch für die Struktur des Verfahrens, das WIE.

„Wir kommen zusammen und jeder sagt seine Meinung“, wird als Methode nicht funktionieren. Aber kann eine Gruppe, die sich aus verschiedenen Professionen zusammensetzt, mit ihrer Arbeit beginnen, ohne dass jede Teilnehmerin, jeder Teilnehmer erst einmal ausführlich ihren/seinen Standpunkt erklärt? Ich behaupte, ja. Es gibt inzwischen geeignete Verfahren, die mit gezielten Fragen und einer klaren Zeitstruktur mit einer guten Dynamik erzeugen. ( die g3- Methode , Design Thinking , …) Die Unterschiedlichen Perspektiven fließen im Prozess ein und erfahren ggf. euch eine Entwicklung durch den Prozess. Die Teilnehmenden sind dadurch Expert:innen und Lernenden zugleich.

Kann so etwas wirklich gelingen? Ich weiß es nicht, aber ich halte es für möglich.